Ma perché esistono gli esperti?

La Maledizione degli Esperti

La pandemia sembra scomparsa dai media e, con essa, è quasi scomparsa la tribù dei virologi televisivi, i cosiddetti “esperti” che imperversavano sugli schermi con le loro profezie di sventura. Non credo che siano in tanti a esserne dispiaciuti, il problema è che questa tribù perniciosa è stata rimpiazzata da un’altra, forse ancora più perniciosa, adesso formata da esperti di geopolitica internazionale, come pure di strategia militare.

Non si capisce come sia possibile che abbiamo così tanti esperti di così tante cose, e tuttavia tutto va sempre peggio. Non è il caso di cadere nel terrapiattismo, però qui si potrebbe anche sostenere che tutti questi grandi esperti profumatamente pagati forse non sono proprio la cosa migliore per capire come gestirsi un problema.

Qui, ne parla il Dr. Malcolm Kendrick, cardiologo scozzese, che come al solito ci dà degli spunti interessanti su tutti gli argomenti che tocca. Discute più che altro della pandemia ma, di certo, se la crisi in Ucraina verrà gestita sulla base dei consigli degli esperti con la stessa efficacia con cui è stata gestita la crisi pandemica, allora è bene cominciare a costruirsi subito un bel rifugio antiatomico in cantina.

(Prof. Ugo Bardi)

***

Ma Perché Esistono gli esperti?

Di Malcolm Kendrick, 9 marzo 2022 (articolo originale)

Traduzione a cura del Prof. Ugo Bardi per The Unconditional Blog

La pandemia di COVID19 ha messo a fuoco una questione che ho osservato per molti anni. Cos’è un esperto? La semplice risposta è qualcuno che ha competenza. Una profonda conoscenza di un argomento che è stata acquisita passando molti anni a fare ricerche, leggere, parlare con i colleghi e cose simili.

Tuttavia, questo chiaramente non è sufficiente. Ho passato anni a fare ricerche sulle malattie cardiovascolari. Ho scritto articoli sull’argomento, ho scritto libri, ho tenuto conferenze… ma non sono mai stato indicato, da nessuno nella ricerca medica tradizionale almeno, come un ‘esperto’. Sono altre cose. Un anticonformista, un negazionista, un fanatico… [inserire insulto a scelta].

Più di una volta ho scherzato sul fatto che ci deve essere un esame segreto che si deve superare per essere chiamati esperti. O forse è un po’ come per i massoni. Qualcuno ti dice una parola a bassa voce all’orecchio per sondarti. Poi ti chiede se vuoi unirti alla confraternita internazionale degli “esperti”. Persone dedicate a questo o quell’argomento.

Molto presto, dopo che la pandemia COVID19 ha colpito, l’Imperial College Business School ha avuto questo da dire sugli esperti:

Nel 2016, quando Michael Gove ha fatto la sua famosa dichiarazione che “la gente in questo paese ne ha abbastanza di esperti”, sembrava che gli esperti e la conoscenza esperta fossero in via di estinzione. L’opinione dei politici populisti e degli influencer online era considerata molto più rilevante per il processo decisionale rispetto alle scoperte degli scienziati o alle teorie degli economisti. Dal movimento antivax ai creazionisti appena risorti, lo spirito dei tempi era molto contro l’esperto. La scienza e la sua razionalità basata sull’evidenza erano in ritirata e la tendenza sembrava inarrestabile.

Quattro anni dopo, il mondo è improvvisamente un posto molto diverso. Esperti come Neil Ferguson dell’Imperial College di Londra e Peter Piot della London School of Hygiene & Tropical Medicine sono ora consulenti centrali del governo e i profili degli esperti sono materiale da prima pagina. Con l’arrivo di una pandemia globale, gli esperti sono tornati per vendicarsi!

Quindi, cosa è cambiato? E cosa possiamo imparare dal recente successo degli esperti che stanno modellando la politica del governo sul coronavirus? In primo luogo, gli esperti che stanno attualmente guidando la risposta politica del governo alla pandemia non sono solo esperti, sono leader. Sanno che la semplice comprensione di un argomento in profondità e l’avere qualcosa da dire su una questione non sono sufficienti”. Etc. etc, gloria dell’Imperial College 1.

Ho trovato interessante la frase finale. Sanno che la semplice comprensione di un argomento in profondità e avere qualcosa da dire su una questione non è sufficiente.

In breve, per essere un esperto devi essere anche un leader? Penso che questo sia probabilmente vero… Certamente devi essere al vertice di qualche organizzazione o qualcosa del genere.

Anthony Fauci per esempio. Era ritenuto dai media mainstream l’esperto numero uno sulla COVID19. La sua posizione era inattaccabile – o almeno lo era. Era, e rimane, il capo dell’Istituto Nazionale di Allergia e Malattie Infettive. Rimane il consigliere medico capo del presidente.

Ne sapeva più di chiunque altro sulla Sars-Cov2? Era anche questo un requisito? Difficile, visto che si trattava di un virus completamente nuovo. Era l’uomo perfetto per il lavoro? Sicuramente aveva tutte le carte in regola per essere un esperto, quindi doveva essere l’uomo ideale? Assumi subito quel tale…

Naturalmente, c’è chi è stato molto più scettico sul valore aggiunto degli esperti – a qualsiasi cosa. David Sackett, che è stato una forza trainante del movimento Evidence Based Medicine (EBM) – e che era anche un uomo molto buono – ha scritto un articolo nel 2000 intitolato “I peccati degli esperti e una proposta di redenzione”.

Qui ci sono un paio di sezioni. Vi suggerisco di leggere l’intero articolo; non è molto lungo:

È possibile la redenzione per i peccati di perizia? L’unica che conosco che funziona richiede il pensionamento sistematico degli esperti. Per essere sicuri, molti di loro sono risucchiati in cattedre, presidi, vicepresidenze e altri buchi neri in cui è improbabile che influenzino il progresso della scienza o qualsiasi altra cosa.

‘Ma ci sono ancora molti più esperti in giro di quanto sia salutare per il progresso della scienza. Poiché il loro pensionamento volontario non sembra essere più frequente nel 2000 di quanto lo fosse nel 1980, ripeto la mia proposta che il pensionamento degli esperti sia reso obbligatorio al momento della loro promozione accademica e della cattedra”. 2

In questo articolo, fa riferimento a un pezzo precedente, scritto nel 1983, in cui per la prima volta chiedeva il pensionamento di tutti gli esperti. Essendosi pensionato lui stesso volontariamente come esperto nel campo della “conformità ai regimi terapeutici”. Come ha aggiunto:

‘Ho ricevuto molte lettere di ammiratori su questo articolo da giovani ricercatori, ma quasi nessuna da esperti’.

Una ventina di anni dopo si è pensionato di nuovo. Questa volta come esperto nel campo della medicina basata sull’evidenza, alcuni lo avrebbero definito il super-esperto unico. Credeva di aver raggiunto troppo potere e status e quindi stava distorcendo tutto ciò che lo circondava.

Come per tutti gli altri esperti riconosciuti, scoprì che i giovani ricercatori si rimettevano a lui e semplicemente non lo mettevano in discussione. Arrivò alla conclusione che la presenza stessa di un esperto impediva il progresso scientifico. [Naturalmente, tra tutti gli esperti del mondo, lui era quello che non avrebbe dovuto pensionarsi].

Secondo lui, gli esperti si cristallizzavano in barriere al progresso delle nuove idee e della maggior parte delle altre forme di pensiero innovativo. Il loro ruolo primario è diventato un pilastro inamovibile, che sostiene lo status quo esistente. Naturalmente, questo problema degli esperti è stato riconosciuto da molti altri… Per esempio, Max Plank, nella sua famosa citazione:

Una nuova verità scientifica non trionfa convincendo i suoi oppositori e facendo loro vedere la luce, ma piuttosto perché i suoi oppositori alla fine muoiono, e cresce una nuova generazione che ha familiarità con essa.

Oppure:

‘La scienza avanza un funerale alla volta’.

Allora, chi chiamare? Se, cioè, siete un governo e c’è una pandemia? Fate quello che fanno tutti. Ti rivolgi agli esperti affermati. I leader che siedono in cima alla piramide.

Quei professori che sono stati premiati con onorificenze. Opinionisti. Anche i potenti key opinion leader (KOL). Non c’è bisogno di cercare altrove. Tutte le competenze si trovano facilmente, giusto? E gli esperti si conoscono tutti, quindi possono anche raccomandare i loro amici esperti – quelli che conoscono e con cui vanno d’accordo.

Qualche anno fa, c’era un modo di dire nel mondo degli affari che era più o meno così: ‘non verrai mai licenziato per aver assunto IBM’ Perché no? Perché IBM era enorme, e aveva la reputazione di essere la più grande azienda nelle soluzioni IT.

Nessuno ti avrebbe mai chiesto di spiegare perché li avevi assunti. L’hai fatto e basta. IBM era anche gonfiata, ingombrante e molto costosa – e conteneva tanta innovazione quanto un cavolo frullato. Tutte queste cose alla fine li hanno raggiunti… alla fine. Ora, si tende ad assumere un’altra azienda enorme … GE, o simili. IBM esiste ancora, ma è arrivata molto vicina al limite della non-esistenza. (n.d.t. in Italia si potrebbe dire della Fiat)

Naturalmente, tutti hanno bisogno di competenze. Se vuoi costruire un ponte, allora assumi un architetto e degli ingegneri che siano in grado di progettarne e costruirne uno che non cada. Questo richiede abilità e conoscenze che richiedono anni per essere raggiunte. Una competenza vera, convalidata.

Allo stesso modo, se vuoi che qualcuno ti sostituisca l’anca, trova un anestesista e un chirurgo ortopedico, e il loro team di esperti. Non fate un salto alla clinica locale di Botox e sperate nel meglio.

Tuttavia, se vi trovate in una situazione mai vista prima, dove nessuno sa veramente cosa fare… Allora troverete che gli esperti vi proporranno sempre di fare solo quello che hanno sempre fatto. Quello che sanno già. Come si diceva dei generali, che iniziavano sempre ogni nuova guerra, usando le stesse identiche tattiche che si usavano alla fine dell’ultima guerra. Il che non ha mai funzionato. Le cose erano andate avanti … loro no.

Trovo ironico che quando è iniziata la pandemia, il consigliere chiave di Boris Johnson era Dominic Cummings. Il grande ‘disruptor’, l’uomo che voleva rompere il ‘cosy establishment’ e sostituirlo con un nuovo pensiero e innovazione. Qui dall’articolo: Dominic Cummings: Un modello di leadership dirompente? [Sottotitolo. “Il modo migliore per individuare quelli all’avanguardia della disruption è la loro impopolarità“].

Il problema di fondo è una diffusa inerzia istituzionale che serve a contenere piuttosto che a facilitare il cambiamento. I leader si rendono presto conto che essere veramente innovativi comporta dei rischi che loro stessi, i loro superiori a livello di consiglio o coloro che guidano trovano difficile da tollerare. Pochi quindi portano avanti le buone intenzioni, il default comune è la sicurezza prima di tutto…

A torto o a ragione, Cummings crede che il Regno Unito sia frenato da un establishment che ostacola le riforme. Disdegna apertamente le convenzioni, come quando scavalca deliberatamente i metodi tradizionali della campagna per vendere il messaggio “Take Back Control” di Vote Leave, anche se questo significa navigare secondo il vento delle mode passeggere. (n.d.t. si riferisce a uno slogan per il referendum sulla Brexit)

Si può dire che Cummings colpisce dei nervi scoperti perché le critiche al suo modus operandi sono accompagnate da attacchi a tutto, dai suoi modi personali al suo senso del vestire. Ma non si scommetterebbe su di lui per molto tempo nella macchina di Whitehall. Le sabbie mobili dell’inerzia hanno l’abitudine di inghiottire i perturbatori in organizzazioni molto meno complesse e astute di quella del governo… [Inutile provarci]

La retorica del cambiamento potrebbe dirci che abbiamo bisogno di più persone disposte a rompere gli schemi, ma la nostra recente esperienza politica indica che avere la volontà di interrompere raramente garantisce il successo contro i guardiani ostinati dello “stesso vecchio, stesso vecchio”. 3

Bene, come tutti nel Regno Unito sanno, Dominic Cummings è ormai storia. Non è più un disturbatore. Tuttavia, nel febbraio/marzo 2020 era ancora molto presente – e aveva l’orecchio di Boris Johnson, come suo consigliere più fidato. Si potrebbe pensare, quindi, che il gruppo di consulenza scientifica per le emergenze (SAGE) avrebbe contenuto almeno uno o due perturbatori.

Ma no, abbiamo avuto esattamente lo stesso vecchio, lo stesso vecchio. Gli esperti consolidati. L’ufficiale medico capo, il vice ufficiale medico capo, l’ufficiale scientifico capo, il capo di questo, il professore di quello.

Il grande problema è che questo “solito vecchio, vecchio, vecchio” avrebbe avuto una resistenza intrinseca e quasi patologica al rischio – di qualsiasi tipo. In questo caso, per rischio, intendo fare qualsiasi cosa che sia leggermente diversa. Qualsiasi cosa che possa aprirti alle critiche. Questa è la ragione principale per cui le previsioni apocalittiche del SAGE non hanno mai corrisposto alla realtà.

Così come non sei mai stato licenziato per aver assunto IBM, se sei un epidemiologo, non verrai mai licenziato per aver proposto lo scenario peggiore. Se dici che ci saranno seimila morti Omicron al giorno – solo nel Regno Unito – ma il numero più alto raggiunto è stato di trecento, allora sei al sicuro. Questa è la direzione dell’errore approvata e standard. (n.d.t. per qualche ragione, esattamente il contrario di quello che si pensa dei modelli che prevedono l’esaurimento del petrolio a breve termine)

D’altra parte, se si dice che ci saranno trecento morti al giorno e si arriva a seimila… si scatena l’inferno. Per citare il professor Graham Medley, che ha presieduto il gruppo di modellazione SAGE.

Il professor Medley ha detto che una delle “cose peggiori” sarebbe che i modellatori sottovalutassero l’onda che si avvicina.

Ha detto ai parlamentari: “La cosa peggiore per me, come presidente del comitato, è che il governo dica “perché non ci avete detto che sarebbe stato così male?”, così inevitabilmente avremo un caso peggiore della realtà”. 4

…inevitabilmente avremo un caso peggiore, che è peggiore della realtà“… Assaporate quest’idea per un momento o due. L’ho fatto, e questa è stata la mia interpretazione. ‘Inevitabilmente, i nostri modelli saranno sempre peggiori della cosa peggiore che possa mai accadere’. Ergo, i nostri modelli sono progettati per essere completamente inutili e imprecisi. Un ottimo modo per pianificare la propria risposta?

Qualsiasi perturbatore decente avrebbe messo in discussione i presupposti alla base di questa ‘cosa peggiore’. Un disgregatore avrebbe capovolto la domanda. La cosa peggiore, sicuramente, sarebbe guidare il governo in una massiccia reazione eccessiva che potrebbe portare a cose come … migliaia di morti per tumori non diagnosticati.

O pazienti che muoiono di attacchi di cuore, terrorizzati di andare in ospedale. O case di cura inondate di pazienti COVID19 positivi, perché l’ospedale doveva essere sgomberato. O un’ondata di problemi di salute mentale nei bambini e negli adolescenti. O un aumento degli abusi domestici. O … continua, ci sono molte cose dannose che sono state causate dal lockdown.

Avrebbero anche messo in discussione l’enorme costo finanziario delle chiusure prolungate. I nuovi ospedali che non potrebbero essere costruiti in futuro. Il personale sanitario tanto necessario che non viene assunto – perché abbiamo finito i soldi. L’incapacità di pagare gli aumenti di stipendio corrispondenti all’inflazione, che porta alle dimissioni del personale e alla perdita del morale. I farmaci che non possono essere pagati, e così via.

Avrebbero ricordato ai membri del comitato consultivo che questo non è un gioco a somma zero. Ogni morte di COVID19 evitata, non importa quanto costa, non è necessariamente un risultato positivo. Ci saranno grossi, dannosi, lati negativi delle vostre azioni, e questi devono essere presi in considerazione.

Tuttavia, se riempite il vostro organo consultivo di esperti affermati, otterrete quello che avete. Un gruppo di persone la cui motivazione primaria è quella di assicurarsi di non poter essere incolpati di un errore. Essi “assumeranno IBM”. Lotteranno per mantenere lo status-quo. Pensate a quanto sarebbe stato terribile se non avessimo bloccato l’intero paese per settimane e mesi.

Disruptor: ‘Guardate quanto sono state sbagliate le vostre previsioni, e il danno enorme e diffuso che avete causato. Il cui costo potrebbe non essere mai noto”.

Sì, come avrete probabilmente capito, non sono un grande fan degli esperti. Certo, amo la competenza… e amo fare le cose nel miglior modo possibile. Almeno quelle cose che hanno dimostrato di funzionare. Amo l’innovazione e il nuovo pensiero. Modi diversi di guardare il mondo.

Quello che odio, quello che dovremmo odiare tutti, è che ogni tentativo di cambiare lo status quo sembra destinato a fallire.

La retorica del cambiamento potrebbe dirci che abbiamo bisogno di più persone disposte a rompere gli schemi, ma la nostra recente esperienza politica indica che avere la volontà di interrompere raramente garantisce il successo contro gli ostinati guardiani dello “stesso vecchio, stesso vecchio”.

Quando il COVID19 è arrivato, avevamo bisogno di distruttori, di nuovi modi di pensare e di agire. Avevamo bisogno di innovatori con una visione chiara. Quello che abbiamo ottenuto, prevedibilmente, inevitabilmente e tristemente, sono stati gli ‘esperti’ a mettere le loro mani fredde e morte sulla situazione. Esperti desiderosi di non sbagliare mai. Avendo prima deciso cosa significasse “sbagliato”. In questo caso significava non sottostimare mai e poi mai il numero di morti di COVID19.

A questo punto sento il bisogno di citare ancora una volta David Sackett: Ripeto la mia proposta che il pensionamento degli esperti sia reso obbligatorio al momento della loro promozione accademica e della cattedra.

Ben detto, ben detto. Qualcuno approva questa proposta?

Malcolm Kendrick

SEGUICI SU TELEGRAM

Note

1: https://www.imperial.ac.uk/business-school/ib-knowledge/strategy-leadership/coronavirus-and-the-return-the-expert

2: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1118019/

3: https://www.managementtoday.co.uk/dominic-cummings-model-disruptive-leadership/food-for-thought/article/1673425

4: https://www.dailymail.co.uk/news/article-10571661/SAGE-expert-says-wildly-wrong-Omicron-death-predictions-failed-account-behaviour-change.html

Illustrazione di copertina: Gerard DuBois